En entreprise, les compétences des collaborateurs et les compétences managériales forment le capital humain. Il existe deux grandes familles de compétences dans un groupe, les compétences individuelles et les compétences collectives.
Les compétences individuelles, celles assurant l’employabilité des collaborateurs, sont un ensemble de savoirs et de connaissances. Ces compétences concernent aussi bien le savoir-faire acquis par la formation et l’expérience, que le savoir-être aussi nommé soft-skills. Ces compétences “douces” sont parfois innées, mais elles peuvent se cultiver par le biais notamment de coaching et de formations. Savoir-faire et savoir-être sont indispensables à la réussite, quelle que soit la fonction exercée. À titre d’exemple, un technicien informatique doit avoir une bonne connaissance des ordinateurs, mais également faire preuve de patience et de méticulosité, pour effectuer un dépannage.
Les compétences collectives ne sont pas la somme des compétences individuelles. En effet, le manager doit assurer une cohésion, afin d’optimiser les compétences de chaque collaborateur au service du projet d’entreprise. Pour profiter pleinement de l’intelligence collective, le manager de terrain doit intégrer le management des compétences au management opérationnel.
Les enjeux du management des compétences
Le pilotage des compétences est un enjeu stratégique. Il s’agit, en effet, d’adapter au mieux les compétences détenues par les collaborateurs (les ressources) aux besoins de l’entreprise (métiers et fonctions).
Le manager doit développer l’intelligence collective, exploiter le potentiel de ses équipes, tout en assurant l’employabilité de chaque collaborateur. La mobilisation des ressources internes va ainsi donner un avantage concurrentiel à l’entreprise, diminuer le turn-over et attirer les talents.
De plus, le management des compétences est une sécurité pour l’entreprise. En effet, au lieu de tout miser sur un collaborateur, elle mise sur le capital humain dans son ensemble. Si un membre de l’équipe quitte le groupe, les collaborateurs restants, avec l’aide de leur manager, vont savoir assembler leurs talents, afin de pallier ce départ et afin d’intégrer un nouveau collaborateur rapidement, si nécessaire. Mais, bien souvent, le management des compétences évite un recrutement externe. En effet, l’entreprise va pouvoir utiliser le vivier de ses talents internes.
Mettre en place un management par les compétences
Les outils de la GPEC
Pour mettre en place un management par les compétences, l’entreprise peut s’appuyer sur les outils de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) :
- L’organigramme de la société pour visualiser la répartition des ressources humaines entre les différents services.
- La fiche de poste pour clarifier les compétences et les aptitudes nécessaires à la réalisation d’une fonction.
- Le référentiel de compétences pour décrire l’environnement des métiers de l’entreprise et pour connaître les savoir-faire et les savoir-être nécessaires à chaque famille de métiers.
- L’entretien d’évaluation de l’équipe et individuel pour faire un point sur les compétences collectives et personnelles acquises et celles à développer.
- La formation pour permettre au capital humain de suivre les évolutions techniques et organisationnelles.
Former un groupe avec des compétences complémentaires
Dans la mesure du possible, le manager doit former un groupe avec des compétences complémentaires. Ainsi, chaque collaborateur va pouvoir participer au projet commun, en fonction de sa personnalité et de ses compétences. Lors d’un recrutement, il est donc judicieux de s’intéresser à un profil atypique plutôt qu’à un profil très présent dans l’entreprise, même si cette dernière solution est rassurante.
Repenser le fonctionnement hiérarchique
La hiérarchie ne doit pas brimer les initiatives d’un individu ou du groupe. Mais, le manager ne disparaît pas. Il devient un chef d’orchestre, un facilitateur de dialogue. Pour cela, il doit mobiliser de nombreuses soft skills, comme la bienveillance, l’empathie, la confiance, etc.
Le manager doit également savoir pratiquer l’écoute active. Cette écoute fondée sur la reformulation, les questions ouvertes, la prise en compte du langage non-corporel est une aide précieuse, afin que chaque collaborateur se sente entendu même si son idée n’est pas retenue. En effet, le manager ne doit pas chercher à tout prix le consensus, mais il doit choisir la meilleure solution en faisant preuve de diplomatie.